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1、8D报告是什么

二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程“军事标准1520”，又称为“不合格品的修正行动”。1987年福特公司首次采用。当时，福特动力系统部门正被反复出现的质量问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团帮助解决难题。

8D是解决问题很有效的工具，尤其在应对客户投诉及重大不良时，它能建立一个体系，让整个团队共享信息，并引导团队提供解决问题的方法。

2、8D的价值

对内部组织：

D0.对问题现象进行描述。

D1.组建8D团队

8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间且拥有职权及技能的人士组成，必须指定一名8D团队组长。

不具备以上条件的8D是失败的8D，它没法在你需要资源解决问题时提供帮助。

8D团队的角色构成：

8D负责人：作为8D项目支持者的身份参与8D项目。没有负责人的签字8D报告不能进行关闭审批。

8D组长：负责8D全过程的进行直至问题解决、8D项目关闭。

8D组员：在组长的协调下利用自身知识与技能参与8D问题的解决。

确定团队成员应注意的问题：

团队人数：4~10人。

组长的选择：部门经理指定本部门人员或亲自担任。

组员的选择原则：与问题相关且具备相关的资源、能力。

D2.对问题陈述

以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人、事、时、地、为何、如何、多少。

如何进行问题描述？

要找到问题的根源而不是表现症状的简单描述；要定义问题的边界（不要将问题范围扩大到不可控的范围之外）。

5W2H方法

Who~谁发现的问题？

When~什么时间发现的问题？

Where~在何处发现的问题？

What~有什么问题发生？

Why~为何问题此时发生？

How~问题如何发生？

Howmany~问题发生的程度（多大？范围？比例？）

D3.选择和实施临时措施

定义、验证和执行临时控制行动，保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部客户隔离。

采用暂时性的问题解决对策~隔离问题。

-保护问题可能的相关角色免受问题的影响~隔离问题。

-争取时间让8D团队找到问题的根本原因~在根本性解决措施出台之前防范问题的重复发生。

D4.确认问题的根本原因

寻找真因如求医问诊，误诊或诊断不全后患无穷。确定根本原因的主要工具：

反复提问：

鱼骨图：

D5.选择永久措施

当根本原因找出后，长期对策往往应运而生，但是如何针对性的制定最佳改善对策，以避免问题再发，仍需要整个团队讨论决议。

值得注意的是，一个原因可能有几条措施，同步实施时需要保障解决最根本问题的措施务必被贯彻落实。

D6.永久措施实施

确定实施计划

- 怎样实施

- 何时实施

- 谁来实施

- 何地实施

按计划执行

对计划执行进行监控以确认的有效性。

证实有效性。

问题是否完全被消除？

怎样证明？（设定证明的标志或标准）

不建议采用类似如下效果确认：

预防再发时，我们一般需要考虑几个方面：

1. 平行展开（举一反三）。

针对相同的工艺、方法、材料或设备方面进行同等风险评估（FMEA）。

2. 流程完善

从流程面管控，多道审核或趋势预警，在问题爆发前发现。

3. 防呆措施

自技术层面可彻底解除不良的防呆措施。

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